Programme de fidélité : vos membres dépensent plus. Et après ?

Sur le papier, votre programme de fidélité fonctionne. Vos membres membres dépensent plus que vos non-membres. Ils viennent plus souvent, leur panier est supérieur, leur chiffre d’affaires annuel est plus élevé et ils achètent davantage de catégories. Mais cette comparaison suffit-elle réellement à démontrer sa performance ?

Un membre est, par définition, un client qui a fait la démarche d’adhérer, de s’identifier et d’entrer dans une relation plus structurée avec l’enseigne. Il n’est donc pas nécessairement comparable à un client non-membre. Et dans beaucoup de réseaux retail, impossible de savoir précisément comment il se comportait avant son adhésion : tant qu’il n’était pas identifié, ses transactions ne pouvaient pas nécessairement lui être rattachées.

La vraie question n’est donc pas seulement de savoir si vos membres valent plus, mais plutôt de comprendre quelle part de cette valeur votre programme contribue réellement à créer.

Et si, après avoir challengé la performance CRM puis la connaissance client, nous nous attaquions à un troisième faux-semblant ?

La valeur de vos membres n’est pas nécessairement la valeur créée par votre programme.

Vos membres dépensent 30 % de plus. Bonne nouvelle. Mais que comparez-vous vraiment ?

Prenons un programme de fidélité assez classique dans le retail. Votre bilan annuel indique que les membres réalisent davantage d’achats, affichent un panier supérieur et génèrent 30 % de chiffre d’affaires de plus que les non-membres.

La conclusion semble évidente : le programme fonctionne. Ou du moins, il en a toutes les apparences, car cette comparaison présente une limite importante : les membres et les non-membres ne constituent pas nécessairement deux populations comparables.

Un client très engagé avec l’enseigne peut naturellement avoir davantage intérêt à rejoindre son programme de fidélité. À l’inverse, un client occasionnel, venu une seule fois, peut ne jamais prendre le temps de s’inscrire.

Une partie de l’écart observé peut donc provenir du profil des clients qui adhèrent, et pas uniquement de l’effet du programme.

Et contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, il n’est pas toujours possible de regarder simplement ce qui se passait « avant ». Dans de nombreux environnements retail, l’adhésion est précisément le moment à partir duquel le client devient identifiable. Avant cela, ses achats existent bien en caisse, mais ils ne sont pas nécessairement rattachables à une personne.

La question devient donc beaucoup plus intéressante :

« Comment démontrer que mon programme contribue réellement à faire évoluer le comportement de mes membres ? »

Votre programme représente quelle part de votre activité ?

Un autre indicateur mérite alors d’entrer dans l’équation : le taux de pénétration du programme de fidélité.

Quelle part de vos clients est membre ? Quelle part de vos transactions est identifiée ? Quelle part de votre chiffre d’affaires est aujourd’hui réalisée par des membres du programme ?

Car la lecture n’est évidemment pas la même pour un programme qui représente 25 % de l’activité de l’enseigne et pour un programme qui en représente 80 %.

Plus le taux de pénétration augmente, plus la population des non-membres peut devenir spécifique : clients occasionnels, nouveaux clients, achats non identifiés… La comparaison brute entre membres et non-membres devient alors encore plus délicate à interpréter.

Comparer membres et non-membres sans regarder le taux de pénétration du programme peut donc conduire à tirer des conclusions trompeuses.

Mais attention à ne pas tomber dans un nouveau faux-semblant.

Un taux de pénétration élevé constitue une excellente indication de la capacité du programme à embarquer et identifier une part importante de la clientèle. Il améliore mécaniquement la connaissance disponible et élargit les possibilités d’activation.

Mais il ne démontre pas que le programme fidélise.

La question devient alors double :

« Quelle part de notre activité sommes-nous capables d’identifier grâce au programme ? »

Puis :

« Une fois ces clients identifiés, que réussissons-nous réellement à changer dans leur comportement ? »

Valeur des membres et valeur créée par le programme : ce n’est pas la même chose

C’est probablement l’un des raccourcis les plus fréquents lorsqu’on analyse un programme de fidélité :

Les membres dépensent plus. Donc le programme fonctionne.

Pas nécessairement. Le chiffre d’affaires des membres mesure d’abord la valeur d’une population identifiée et adhérente. Pour mesurer la performance du programme, il faut aller chercher autre chose : ce que ses mécaniques, ses avantages et ses animations réussissent réellement à modifier dans le comportement de cette population.

La distinction est fondamentale :

Valeur des membres ≠ valeur créée par le programme.

Un programme peut concentrer une part très importante du chiffre d’affaires de l’enseigne sans que cela suffise, à lui seul, à démontrer sa contribution.

À l’inverse, certaines mécaniques peuvent concerner des populations moins contributrices aujourd’hui, mais générer un changement de comportement beaucoup plus intéressant demain.

C’est donc moins la photographie du membre qui doit nous intéresser que sa trajectoire.

Être membre n’est pas un comportement

Nous pilotons encore souvent les programmes de fidélité avec des indicateurs de dispositif : nombre d’adhérents, taux d’identification, taux de pénétration, taux d’activation, chiffre d’affaires des membres, points distribués, récompenses consommées, taux d’utilisation des avantages…

Ces KPI sont effectivement utiles, car ils permettent de vérifier que le programme existe, recrute, pénètre suffisamment la clientèle et fonctionne opérationnellement. Cependant, ils ne disent pas nécessairement qu’il fidélise.

Quel comportement cherchez-vous réellement à faire évoluer ?

Avant même de parler de points, de statuts ou de récompenses, une question devrait être posée :

« Qu’est-ce que nous voulons que nos clients fassent différemment grâce au programme ? »

Revenir une deuxième fois ? Acheter plus fréquemment ? Réduire le délai entre deux achats ? Découvrir une nouvelle catégorie ? Augmenter leur équipement ? Réactiver une relation qui s’essouffle ? Rester actifs plus longtemps ? S’identifier davantage en magasin ? Développer leur attachement à l’enseigne ?

La réponse ne sera probablement pas la même selon le secteur, le modèle économique ou la maturité du programme, mais elle est essentielle.

Parce qu’un programme peut recruter énormément de membres et afficher un excellent taux de pénétration sans avoir d’effet démontré sur ces comportements. À l’inverse, un dispositif plus simple peut créer beaucoup de valeur s’il réussit à modifier durablement quelques comportements stratégiques.

Le KPI central ne devrait donc pas uniquement être :

« Combien avons-nous de membres ? »

Mais aussi :

« Quels comportements avons-nous réussi à faire évoluer chez eux ? »

Puisque « l’avant » n’existe pas toujours, regardons davantage les trajectoires

Si le client n’était pas identifiable avant son adhésion, inutile de construire une démonstration sur un historique individuel que l’on ne possède pas.

Le point de départ devient alors le moment où le client entre dans le programme et commence à être reconnu.

À partir de là, une quantité importante d’informations peut être observée : réalise-t-il un deuxième achat ? Dans quel délai ? Sa fréquence évolue-t-elle ? Découvre-t-il de nouvelles catégories ? Utilise-t-il les avantages proposés ? Reste-t-il actif à M+3, M+6 ou M+12 ? Certains parcours génèrent-ils davantage de réachat que d’autres ?

Deux adhérents ne racontent pas nécessairement la même histoire

Prenons deux clientes ayant adhéré au programme au même moment, à l’occasion d’un premier achat relativement comparable.

Six mois plus tard, Caroline a réalisé son deuxième achat 24 jours après son adhésion, puis trois autres achats. Elle a découvert deux nouvelles catégories et n’a utilisé qu’un seul avantage.

Léa, elle, a utilisé son avantage de bienvenue, puis n’a réalisé aucun nouvel achat.

Toutes les deux sont membres. Toutes les deux apparaissent dans votre base fidélité.

Mais leurs trajectoires racontent deux histoires radicalement différentes.

La question intéressante devient alors : quelles mécaniques, quels parcours et quelles interactions ont contribué à faire progresser Caroline ? Et qu’aurions-nous pu faire différemment avec Léa ?

On sort ainsi progressivement d’une lecture binaire « membre / non-membre » pour commencer à analyser des trajectoires de fidélisation.

Les cohortes peuvent raconter beaucoup plus de choses que votre nombre total de membres

Regrouper les clients selon leur période d’adhésion permet déjà de changer la lecture du programme.

Prenons les membres recrutés en janvier, puis ceux de février, mars ou avril. Que deviennent-ils à M+1, M+3, M+6 ou M+12 ?

Quelle proportion réalise un deuxième achat ? Combien restent actifs ? À quelle vitesse reviennent-ils ? Quelle valeur développent-ils ? Combien utilisent un premier avantage sans jamais revenir ensuite ?

Cette approche permet notamment de comparer des générations de membres et d’observer l’effet d’évolutions apportées au programme.

Vous avez modifié votre welcome process en avril ? Changé la mécanique du premier avantage en juin ? Ajouté une nouvelle animation relationnelle en septembre ? Les cohortes peuvent aider à observer si les trajectoires évoluent.

Elles ne résolvent évidemment pas, à elles seules, toute la question de la causalité. D’autres facteurs peuvent intervenir : saisonnalité, activité commerciale, recrutement, évolution du réseau ou contexte économique. Mais elles permettent déjà de poser une question beaucoup plus intéressante :

« Que deviennent nos membres après leur adhésion ? »

Votre programme récompense-t-il la fidélité… ou finance-t-il parfois des comportements naturels ?

Prenons maintenant un client très régulier. Depuis qu’il est identifié, nous savons qu’il achète environ une fois par mois dans votre enseigne.

Grâce à son programme, il obtient 10 € d’avantage. Il reçoit l’information, revient en magasin et réalise un achat de 85 €.

Dans le reporting, tout est vert : avantage utilisé, visite enregistrée, panier de 85 €, chiffre d’affaires rattaché au programme.

Succès ?

Pas forcément.

Le client avait peut-être déjà prévu de revenir cette semaine. Sans les 10 €, il aurait peut-être réalisé exactement le même achat.

Dans ce cas, les 85 € ne peuvent pas automatiquement être considérés comme de la valeur créée par le programme. Une partie, voire la totalité, aurait pu exister sans l’avantage. Et c’est là que le sujet devient économique.

La générosité n’est pas une preuve de fidélisation

Points, bons d’achat, remises, cadeaux, cashback, avantages anniversaires… la générosité constitue souvent une composante essentielle des programmes. Mais elle a un coût.

La bonne question n’est donc pas uniquement :

« Combien de clients ont utilisé leur avantage ? »

Elle devient :

« Quel comportement supplémentaire cet avantage a-t-il permis de générer ? »

Si une récompense de 10 € contribue à déclencher un achat qui n’aurait pas eu lieu, accélère un deuxième achat ou réactive un client qui commençait à décrocher, elle peut constituer un investissement pertinent.

Si elle est distribuée à un client qui aurait acheté de toute façon, elle peut surtout venir diminuer la marge d’un comportement déjà acquis.

La générosité devrait être un investissement dans un comportement recherché, pas un automatisme.

Tous vos membres doivent-ils vraiment recevoir la même générosité ?

C’est ici que connaissance client et fidélisation commencent réellement à se rejoindre.

Imaginons deux membres.

Client A : très fréquent, très engagé, achète sans promotion, faible risque de départ.

Client B : historique important depuis son adhésion, fréquence désormais en baisse, potentiel encore élevé et premiers signes de décrochage.

Le client A génère davantage de chiffre d’affaires aujourd’hui. Dans un programme essentiellement transactionnel, il recevra probablement davantage de récompenses.

Mais est-ce nécessairement là que chaque euro de générosité est le plus utile ?

Pas forcément, car le client B peut représenter une opportunité plus forte de faire évoluer un comportement.

Cela ne signifie évidemment pas qu’il faut arrêter de reconnaître ses meilleurs clients. La reconnaissance possède une valeur relationnelle propre. Mais cela oblige à distinguer deux logiques :

Récompenser une valeur déjà créée.
Investir pour créer une valeur supplémentaire.

Ce ne sont pas toujours les mêmes clients. Et ce ne sont pas nécessairement les mêmes mécaniques.

Fidéliser ne signifie pas forcément remettre

C’est un autre réflexe qui mérite d’être challengé. Pour faire revenir un client, nous pensons souvent : points, remise, bon d’achat, avantage financier.

Pourtant, la fidélité peut également se construire par le service, la reconnaissance, l’exclusivité, l’attention, l’accès privilégié, l’expérience ou la simplicité.

Un excellent client a-t-il réellement besoin de -10 % pour se sentir reconnu ? Peut-être préférerait-il un service supplémentaire, un accès anticipé, une attention personnalisée, un événement réservé, un avantage lié à son statut ou simplement une expérience différente.

La bonne récompense n’est pas forcément la plus coûteuse

C’est là qu’un programme relationnel devient plus intéressant qu’une simple mécanique de remise.

Il ne cherche plus uniquement à distribuer de la générosité. Il cherche à déterminer quelle reconnaissance ou quel stimulus est pertinent selon le client, le moment et le comportement recherché.

La question n’est donc plus seulement :

« Combien devons-nous donner ? »

Mais :

« Que devons-nous proposer pour favoriser le comportement que nous recherchons ? »

La nuance peut faire beaucoup de bien à la marge.

Comparer oui. Mais comparer ce qui est comparable.

Comment aller plus loin dans la mesure si l’on ne connaît pas toujours le comportement du client avant son adhésion ?

En organisant progressivement les conditions de la comparaison à partir du moment où il devient identifiable.

Selon le dispositif et les contraintes de l’enseigne, cela peut passer par l’analyse de cohortes, la comparaison de populations présentant des caractéristiques proches ou encore la constitution de groupes témoins sur certaines animations lorsque cela est possible.

Par exemple, plutôt que d’envoyer systématiquement une mécanique de réactivation à l’intégralité des membres éligibles, une partie comparable de la population peut, dans certains cas, ne pas être exposée. Quelques semaines plus tard, l’écart de comportement entre les deux groupes permet de mieux comprendre la contribution de l’action.

Nous retrouvons ici le principe abordé dans l’épisode 1 : ne pas uniquement observer ce qui s’est passé après une action, mais chercher à comprendre ce qui s’est passé grâce à elle.

La difficulté est réelle. La mesure ne sera pas parfaite dans toutes les situations.

Mais reconnaître cette difficulté est déjà plus utile que d’attribuer automatiquement l’intégralité de la valeur des membres au programme.

Et si vous pilotiez votre programme par comportements plutôt que par récompenses ?

La logique peut finalement devenir assez simple :

Objectif business → Comportement à faire évoluer → Population concernée → Mécanique relationnelle → Générosité nécessaire → Mesure du changement → Valeur créée

Prenons un exemple.

Votre enjeu est de développer la valeur client. En étudiant les premières cohortes d’adhésion, vous observez qu’une part importante des nouveaux membres réalise son premier achat, utilise éventuellement son avantage de bienvenue… puis ne revient jamais.

Votre priorité devient alors beaucoup plus précise : augmenter le taux de deuxième achat dans les 90 jours suivant l’adhésion.

Vous pouvez identifier les nouveaux membres concernés, tester plusieurs parcours, varier les mécaniques, travailler le contenu, le timing, le canal ou l’avantage, puis observer les différences de comportement.

Tout à coup, le programme n’est plus simplement un dispositif qui distribue des points : il devient un outil permettant d’orienter des comportements clients au service d’objectifs business précis. Et cela change profondément la manière de le piloter.

Avant votre prochain comité fidélité : faites le test

Après avoir challengé la mesure CRM dans l’épisode 1 et la connaissance client dans l’épisode 2, intéressons-nous maintenant à ce que votre programme change réellement. Pas seulement à la valeur de vos membres, mais à la valeur créée par votre programme.

Votre checklist « performance du programme de fidélité »

• Suivons-nous la trajectoire de nos membres à partir de leur adhésion ?
• Analysons-nous nos nouveaux membres par cohortes à M+3, M+6 et M+12 ?
• Suivons-nous le taux de pénétration du programme et ce qu’il représente réellement dans notre activité ?
• Sommes-nous capables, lorsque c’est possible, de comparer des populations réellement comparables ?
• Savons-nous si nos mécaniques contribuent réellement à augmenter la fréquence d’achat ?
• Mesurons-nous leur impact sur le deuxième achat, le réachat et le délai entre deux achats ?
• Connaissons-nous le coût réel de la générosité distribuée par notre programme ?
• Savons-nous quels avantages sont associés à un véritable changement de comportement ?
• Testons-nous certaines mécaniques avec des groupes témoins lorsque le contexte le permet ?
• Distinguons-nous les mécaniques de reconnaissance de celles destinées à provoquer un comportement supplémentaire ?
• Savons-nous à quel moment nos membres commencent à décrocher ?
• Et surtout : si nous supprimions notre programme demain, quels comportements clients pouvons-nous raisonnablement penser qu’ils changeraient ?

Vous avez hésité sur plusieurs réponses ? C’est probablement là que se situe votre prochain chantier fidélité.

Votre programme n’a pas besoin de distribuer plus. Il doit créer plus.

Un programme de fidélité performant ne devrait pas être jugé uniquement sur le nombre de membres qu’il recrute, son taux de pénétration, le chiffre d’affaires que ses membres représentent ou le volume de récompenses qu’ils utilisent.

Ces indicateurs racontent l’activité et l’adoption du programme. Pas nécessairement son impact.

Un taux de pénétration élevé prouve que votre programme est adopté et qu’il vous permet d’identifier une part importante de votre activité. Il ne prouve pas, à lui seul, qu’il fidélise.

Moins :

« 75 % de notre chiffre d’affaires est réalisé par des membres. »

Davantage :

« Nous savons quelles populations progressent après leur adhésion, quels comportements évoluent, quelles mécaniques y contribuent et à quel moment certains membres commencent à décrocher. »

C’est moins spectaculaire qu’un grand chiffre de CA membres. Mais beaucoup plus utile pour décider où investir demain, parce qu’au fond, la fidélité n’est pas seulement ce que vous distribuez.

La fidélité, c’est ce que votre programme réussit à faire évoluer dans la relation et les comportements de vos clients. Et c’est probablement là que commence sa vraie performance.

Envie de challenger votre programme de fidélité ?

Taux de pénétration, connaissance client, segmentation, générosité, animation relationnelle et mesure de la performance : Kiss The Bride accompagne les enseignes dans la construction et l’optimisation de programmes de fidélité capables de créer de la valeur pour le client comme pour l’entreprise.

Vous avez déjà beaucoup de membres ? Votre programme représente déjà une part importante de votre chiffre d’affaires ? Parfait.

Regardons maintenant ce qu’il contribue réellement à changer dans le comportement de vos clients.

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